一、经济全球化环境


    在20或30年前，一个国家(地区，下同)还常常把某一个国外产品的进人看作是对国家主权的威胁；而现在，各国争先恐后地扩大对外开放政策，通过颁发许可证、提供税收优惠，甚至无息贷款来吸引国外公司的投资，从而吸引外资被看作是经济优势，而非经济劣势的信号。


    推进经济全球化(世界经济一体化)的一种力量是由于国内市场饱和，未来成长的惟一机会是进入新的、通常是发展中的市场。另一种力量是由于新的国外竞争者的到来，迫使企业去寻找其他市场。


    经济全球化打破了世界市场割据与壁垒的格局；日益剧烈的国际性竞争迫使每个企业必须要站在全球视野中考虑企业发展战略，以赢得和保持自身在本国及国外市场上的反应能力和控制能力。为此，许多企业都带着国际化的商品走进全球化的市场。这是世界经济发展中的一个重大变革。


    经济全球化的一个直接结果或表现，就是跨国经营活动的兴起，形成所谓跨国公司。跨国公司，是指在一个以上的国家从事生产经营达到这样一种程度，以至其财富和发展取决于多个国家的企业。从这—定义中．我们可以看出跨国公司可以采取多种形式参与国际经济交往与经营活动，这些形式主要包括进出口贸易、设立全资子公司和与东道国合资经营等。


二、跨国经营中的集权、分权与组织结构


    在经济全球化环境下，跨国公司一个值得注意的问题就是集权、分权与组织结构问题。通常，那些在本国采用分权管理的公司可能会加强对国外分公司的控制，但过度的控制显然会影响分公司经营效率：在很多情况下，跨国公司会面临“多难”选择的困境。这就要求跨国公司必须合理地安排组织结构，有效权衡集权控制与分权管理的利弊。


    (一)跨国公园制定组织结构的准则


    对许多跨国公司来说，将其组织从国家(本地)导向转变为能够平衡全球与本地的需要是—件非常困难的事。它们要在当地利益和全球利益之间进行权衡。


    以往人们习惯用两个准则来衡量跨国公司最佳经营形式的选择与制定，这两个准则是．全球规模经济效率和对当地市场的反应能力。


    如今，随着学习型组织思想的出现，“国际间的知识传递”这一因素成为企业战略决策所需要考虑的重要内容。这反映了跨越组织边界的知识传递对企业竞争地位的影响愈来愈重要。


    理论上讲，“三要素”准则可以帮助企业确定市场方向，制定组织结构及其权力的分配。具体来说是：


    1．如果一个企业必须要保持对当地市场的快速反应能力，则企业就应该建立强大的各国当地组织，如食品、饮料行业等。


    2．如果一企业存在明显的全球化规模效益，那么企业的生产与控制就应当集中管理，各国的当地企业则应主要负责销售和市场支持(收入或利润中心)，而不应该作为独立的经营单位(投资中心)，如航空行业等。


    3．如果企业需要更多、更快的知识传递，则企业就需要寻求一种更加合理、平衡的运营方式。企业总部和各国当地企业都不占有绝对优势地位，如电信、制药业等。


    以上三个方面并不是孤立的，一个经营出色的企业并不仅仅选择一种战略来与对手竞争，通常它们既擅长对当地市场条件作出迅速反应，又善于传递信息，并且能从集中管理某些活动中取得规模效益。


    (二)组织结构调整的困难


    一个良好的组织结构必须能有效地服务于企业的经营战略的制定与实施。从全球化的环境出发，无论跨国公司如何设计组织结构，恐怕事业部制结构还是主要的选择对象。特别是当企业需要权衡企业总部、各分部、产品线、品牌、本国及他国顾客利益时，事业部制可能是无法脱离的结构。这时，企业所需考虑的主要是如何适应全球化环境，及时调整组织结构的职能问题。


    早期的事业部制结构常常只涉及同一地理范围内的员工。如今，最寻常的事业部结构都采取了“国家一公司”模式。在这种模式下，各国管理(营销)某一品牌的经理同时向该国的营销经理和全球品牌经理汇报；生产经理同时向该国经理和全球供应链经理汇报；财务经理同时向该国的经理和总公司经理汇报等。在当今模式下，由于汇报结构变得十分复杂，企业结构的调整在安排权力分配、专门信息的传递及奖惩制度方面也变得更为困难。


    1．权力的分配问题


    在全球化的环境中，事业部结构中的—个重要问题就是权力如何分配，即“谁拥有权力”。例如每个责任中心的协调、以及责任中心之间产品组织的安排等，由准最终决定等，都是非常难以确定的问题。在权力的分配上，企业通常面临“多难”选择。


    (1)如果企业的事业部结构处于完全平衡的状态，则大量的次策将会由高层来裁决，这势必造成报告累赎和无休止的扯皮状况，导致决策迟缓，并有悖授权的原则。


    (2)如果总公司赋有超出各责任中心的决策制定权，使事业部结构处于非平衡状态．那么各责任中心经理则会因手无寸权而倍感失望。


    (3)如果各责任中心(分部)经理仍然拥有其最终决定仅，则他们因维持本中心的利益而可能对公司作为一个整体获得其应有的规模效益产生不利影响。


    2．专门性信息的传递问题


    上述有关企业组织权力分配所产生的“多难”选择．同样会反映在信息传递方面。在实跋中，专门性信息传递的效率和效果，常常受制于权力结构的安排。与上述三种权力分配结构相对应，在信息传递方面所产生的问题是：


    (1)总公司的管理层很快会与各具体的市场需要相隔绝。总部管理者虽然有良好的初衷，但同时与许多个市场(分部)保持联系，实际上是无法实施管理的。虽然他们花费的时间越来越多，但所得到的有价值的具体信息却并非越来越多。


    (2)当各责任中心(分部)的经理都需要队总部职能经理(如营销、生产、财务等)汇报时，必然会削弱各分部的内聚力，这无疑对信息的有效共享是个障碍。


    (3)大多数的跨国组织在各国都需要有一位现场的最终裁决人来帮助管理在国际竞争中出现的复杂问题。每天都有大量的事件形成，并涉及整个职能部门。这就需要能迅速解决当地问题的方案。但那些处在千里之遥的公司总部或埋头于计划和会议的经理们不可能作出及时反应，而掌握专门信息的当地经理们却可以做到。这无疑加大了信息的不对称性。


    3．业绩评价与奖惩问题


    除了跨国经营中由于汇率波动所产生的业绩评价的影响外，由于权力分配和信息传递过程所存在的上述种种问题，业绩评价与奖惩体系也出现了以下困难：


    (1)为了控制而进行的过于集中的活动，看起来合乎逻辑，但实际上，会造成决策延迟，而这一后果到底谁应负责，则常常界限不清。


    (2)为了消减成本，跨国公司常常削减重复设置的生产设备，但这又会造成当地反应能力的降低，各分部经理的业绩也由此而受到影响。原有的评价体系可能并不能客观地反映实际情况。


    (3)文化的多样性增加了业绩评价体系的复杂性。


    综上所述，在跨国经营的环境下，公司的集权、分权与组织结构的选择并非一件容易的事。它不应是—种机械地安排，而是一个随机制宜的权衡过程。理论上讲，有什么样的结构性解决方案，就能适应什么样的环境。但实际上并非这么简单。在实践中，跨国公司应把组织机构的调整与变革控制在最小的范围内，避免增加复杂性。


    (三)文化的多样性与组织管理


    经济全球化所带来的又—问题就是跨国公司如何有效地管理具有多样性文化的组织。在实践中，当地公司与公司总部的利益之间总是存在着种种冲突。跨国公司的成败就取决于能否管理好这些冲突。


    1．文化的多样性


    跨国公司不可避免地要遇到不同国家和地区由于文化差异所产生的各种困难，因此．对国家之间文化差异进行研究。是公司进行有效地组织管理的基础之一。


    (1)霍夫斯帝德的研究


    霍夫斯帝德根据三个标志对大约50个国家中的管理者进行了比较研究。


    1.个人主义与集体主义：这一标志反映了人与人之间联系的密切程度。研究表明在拉丁美洲国家中，家庭是非常重要的。这些国家在个人主义上的得分要低于其他欧美国家，如英国和北美等，在这些欧美国家中，家庭联系要松散得多。


    2.权力差距：这一标志反映管理者对不平等的权力分配的期待与接受程度。例如，在法国，权力差距相当大，无论在工作小还是在组织之外．主管都会受到尊重。而在大多数斯堪地那维亚国家，主管与下属往往被视作平等关系，在非工作(社交)场合中尤其如此。


    3.男性化与女性化：这一标志是用“男性化”反映人们的专断程度，用“女性化”反映人们对他人的关心程度。研究表明，美国在男性化上得分很高，因为它们的文化注重金钱和成就。而荷兰的管理者则在女性化上得分较高，反映了他们对他人的关心更多。


    (2)特姆皮纳斯的研究


    特姆皮纳斯运用以下五个标志进行了有关研究：


    1.普遍原则与个别原则：这一标志反映人们在何种程度上根据既定的规则行事以及人们对局势的态度在多大程度上根据特定环境而改变。


    2.集体主义与个人主义：这反映人们在多大程度上将自身利益认同为他们所归属的群体(家庭和组织)的利益。


    3.平静与情绪化：这反映人们情绪的公开程度。


    4.一致性与特定性：这反映人们在各种角色中(工作和社交场合)的一致程度，以及他们将与工作相联系的角色和与工作之外的角色相区分的程度。


    5.成就与归因：这一标志旨在说明社会对人们的尊重是根据他们个人的成就，还是更多地根据他们的地位、年龄或阶段。


    以上两位学者的研究都发现，在不同的国家中。管理者的观念和行为差别悬殊，再考虑到由于语言不同带来的交流中的问题，要实现有效的跨国经营会遇到非常明显的障碍。


    在实践中，许多跨国公司的确面临着如何管理文化多样性的组织问题，即职能文化差异(如营销、财务、生产等)和国家文化差异(加高度尊重俗成与平等主义、个人主义与归属等)。


    2有效地管理文化多样性的组织


    (1)管理职能文化差异


    在跨网经营中，要想有效地管理文化多样性的组织，就需要将管理内容与管理过程区分开来。管理内容是指人们希望做什么?而管理过程则是指人们应该如何去做。一个组织固然需要管理内容，但也应当强调管理过程要接受不同文化。


    把管理内容与管理过程区分开来，其目的在于寻求目标、任务、地域、人员和业绩之间的协调与平衡。在跨国经营当中，许多公司总部经常脱离具体的地域和人文文化的差异等具体环境，来设定目标，安排任务，并进行业绩评价，其结果往往背离人意，甚至是缘木求鱼。下列三种情况是常见的一些公司的做法，从中我们可以体味到一个具有多样性文化的组织，在管理上所面临的复杂性。


    1.公司总部可能希望某地的工厂经理保持的85％以上的设备利用率，并且能够在三天以内对所有顾客订单做出反应。这种管理内容是非常合理的要求。但是．地处数千里之遥的公司总部常常要求这位经理必须用某种标准的组织结构和某种特定形式的自我管理的工作团队，即指定的管理过程，米实现工作目标。这种做法很难找出能证明其合理的理出。


    2.由于公司在某地的经营单位(中心)将销售额的X％用于广告支出，y％用于促销，就要求公司在各国的经营单位(中心)都依此照办，这种做法无异于削足适履。众所周知，各国的行业结构和购买行为是不同的，在一些国家消费广告是商品转移的途径，但在另—些国家转移商品是靠分销商和零售商建立长期稳定关系来实现的。公司总部有权力要求在某国实现某一水平的销售目标，但是，如果坚持干涉如何实现这些目标的细节，则其结果往往是违背效率原则的。


    3.类似地，在某些国家中，成功的经理通常期望每隔2—3年就能升迁到新的职位，但并非每个人都有此抱负。为此，公司总部会为每个地区或某国家的经理设计—条“职业道路”，但这一道路没必要强迫每一位经理都必须要走。因为在实践中，很多地方经理会将其所在国视力白身发展的制约或抑制出家：


    上述表明：不同组织职能是根据不问的地域和时间概念工作的，这导致它们具有很大的文化差别，所以需要对不同的组织施以不同的管理。


    (2)管理国家文化差异


    和对职能文化差异的管理一样．对不同的国家文化，也需要进行不同的管理。跨国公司总部的确有理由要求每个国家中的分部(中心或称经营单位)做出什么贡献。公司甚至希望能够就各国的业务单位如何组织来完成这些目标提出建议。
    然而．对总公司的管理者来看，照搬组织结构、团队行为和当地的报酬体系，逻辑上是说得通的，但它在实践中却常与一般常识相抵触。


    综合上述，一个成功的组织强调的是管理效率而不是逻辑体系。组织必须允许当地机构拥有一定的自由选择权。只要它们能够有效产出，就不必干涉其运作过程。出此，承认组织中文化多样性，并认识、了解和培养组织中的不同文化，培养适应不同组织文化的“国际管理者”，才可能把差异转化为竞争优势。


    总之，公司(企业)的跨国经营，客观上要求公司对不断变化的环境进行管理。虽然企业生产经营的许多方面仍保持不变，但有些地方却存在很大差异。这些差异大多是与公司的经营环境，即各国的文化、法律、政治和经济环境有关。这些差异就产生了跨国公司在转移定价、业绩评价和外汇风险等一系列需要特别关注的问题。