为了实现持续改善企业组织经营业绩的目标，约束理论采取了以下4个步骤：

(一)步骤1：了解组织面临的约束条件

     企业面临的约束条件既有外部约束条件，也有内部约束条件；这些约束条件又可分为自由约束条件和瓶颈约灭条件。

     1．外部约束条件是外界(如市场需求)强加给公司的限制因素。

     2．内部约束条件是公司内部(如可供利用的机时数)出现的限制因素。内部和外部约束条件都要予以确认。

     3尽管资源和需求是有限的，但某些产品组合可能并不能满足全部的需求或充分利用所有可供利用的资源。有限的资源不能被产品组合充分利用的约束条件称为自由约束条件。

     4．那些可供利用的资源被充分利用的约束条件则称为瓶颈约束条件。

     在遵循组织所面临的所有约束条件的情况下，能使完工效益最大的产品组合就被认为是最优产品组合。最优产品组合能表明每种受约束的资源的利用程度，以及企业组织所面临的瓶颈约束条件。

     5．产品组合对盈利能力的影响。

     产品组合决策对组织的盈利能力会形成强烈的冲击。每种组合代表一种备选方案，对应着一定的利润水平。管理者应该选择能使总利润最大的备选方案。通常的做法是假定只有单位基准变动成本与产品组合决策相关。因此，假定非单位基准成本对不同的产品组合来说都是相同的，最优的组合应能使总贡献毛益最大化。在公司面临的各种约束条件既定的情况下，管理者必须选择最优产品组合。

(二)步骤2：利用瓶颈约束条件

     确保按照最优产品组合组织生产是一种利用瓶颈约束条件的最佳方法。然而，最佳利用瓶颈约束条件，不止是简单地确保按照最优产品组合组织生产，它的含义更广泛。这一步是TOC短期约束条件管理原理的核心，与TOC追求的降低存货水平、改进经营业绩的目标直接相关。利用瓶颈约束条件，安排生产组合并实现业绩改善的过程是：

1．识别并确定“鼓手”。

     大多数企业组织只有少数瓶颈资源约束条件，其中主要的瓶颈约束条件被称为“鼓手”。例如，假定一个企业组织中只存在一个内部瓶颈约束条件，则这个约束条件就称为鼓手。

2．以鼓手约束条件的生产率为核心安排生产过程。

     鼓手约束条件的生产率决定着整个工厂的生产率。鼓手的下游工序，要被迫遵从鼓手的生产率。  下游工序的时间安排比较容易．即一旦某产品或零件在鼓手工序的加工完成，下游工序就开始生产。同样，鼓手的上游工序，也要按照与鼓手约束条件相同的速率来安排生产，这样，就可以防止上游在产品生产过剩。

3．建立缓冲储备和绳索系统。

     对于上游工序的生产安排，在管理约束条件、降低存货水平和改善经信业绩方面，TOC还有两个特征：即建立缓冲储备和绳索系统。

     (1)首先，在主要瓶颈约束条件之前的工序建立存货缓冲储备。

     该存货缓冲储备称为时间缓冲储备。时间缓冲储备是指能使受约束的资源在特定的时间间隔内充分利用所需要的存货。建立时间缓冲储备的目的在于防止企业组织的完工效益受到任何损害，或说这些损害在持定的时间间隔内能够加以解决。例如．如果鼓手约束条件的上游生产中断的解决时间是大，那么建立2天的缓冲储备量就足以保证完效益不受任何生产中断的影响。在生产安排上，对于鼓手约束条件的前一个操作，生产鼓手资源所需要的零配件应比计划使用时间提前2天。也就是说，应及时追溯安排前面所有的操作，以保证该操作所生产的零配件能在后续工序需要时及时到达。

     (2)绳索是指把第一道操作工序的投入速率与鼓手约束的生产率联结起来。

     建立绳索的目标是确保在产品存货不会超过时间缓冲储备所需要的水平。也就是说，用鼓手速率来限制原材料的投入速率，进而有效地对第一道操作工序的生产率进行控制，用第一道操作工序的速率就可控制后续操作工序的速率。

(三)步骤3：让其他所有方面都服从步骤2所作的决策

     鼓手约束条件从根本上限定了整个工厂的生产能力。其他所有部门都应该服从鼓手约束条件的需要。这项原则要求企业改变他们观察问题的方式。例如，仅用效率来衡量各部门(或工序)的业绩未必是很恰当的方法。

(四)步骤4：改善瓶颈约束条件

     对现有的各种约束条件进行最佳利用后，接下来就要着手实施一项持续改善计划，减少约束条件对组织经营业绩的制约。