衡量质量的经营性指标

     质量控制是非常重要的。企业通过提高作业产出的质量，可以取得成本上的重大节约。不同的作业(过程)及产出，对质量进行衡量的经营性指标也不同。对制造作业来说，产品或部件是制造作业的产出，有关质量的经营性指标包括：单位产品缺陷数，次品数／总产量、外部故障百分比及废料重量／发出材料总重量等。对于其他作业，比如采购作业，这些非财务指标需要进行适当的调整。首先，要对作业严出作出定义。采购的作业产出可定义为购货订单，那么，出错订单数/订单总数、单位订单差错数这两个非财务指标就可作为衡量采购作业的指标。全面质量控制的总目标是零缺陷，即，追求无缺陷的作业业绩。因此，使用经营性指标的目的就是评价企业已取得的进步，并激励工人不断寻找新的方法，使作业得到改善。同时。还要对这些经营性指标进行长期的跟踪分析、报告，以使质量指标得到持续改善。

衡量时间的经营性指标

     每种作业都有各自的消费者，。—种作业的产出往往出执行其他作业的人员所耗用。与时间相关的作业业绩特征主要有两种：可靠性和反应性。

     可靠性就是作业产出的按时传递能力；对于最终产品而言，可靠性可理解为按时交货的能力。反应性主要是衡量生产出所需产出的提前期，目的是通过缩短交货的提前期以增强反应性。

     为了说明可靠性，我们重点来讨论向顾客交付产成品的作业。反映可靠性的一个常用指标为按时交货率。为计量按时交货，企业先制定交货时间，然后用按时交货订单数除以交货总订单数就可得到按时交货率。这一指标的最终目标是要达到100％。然而，在实际使用按时交货率指标时．也可能产生了某些负面结果．因为这一指标的使用，可能促使管理人员尽量减少延迟交货的次数，而很少考虑延迟交货的时间长短问题。工厂管理人员往往会选择对尚未延误的订单优先发货，而将已经延误的订单放在次要的地位。为了弥补这方面的缺陷，在进行业绩评价时，我们应将延迟交货的次数和延误时间综合加以考核，以更好地保证及时交货，满足顾客的需要，增进企业的竞争力。

(二)反应性

     反应性是一个更为关键的方面。对按订单发货这—作业而言．反应性反映了企业对顾客的要求作出反应的能力。生产周期和生产速度是衡量反应性的两个经营性指标。

     生产周期是生产单位作业产出所需的时间。对制造业来说，生产周期是生产一件产品所需的时间(时间除以产量)。生产速度是指在既定时间内能够生产的作业产出单位数。

     近年来，企业所面临的—个关键的竞争是与时间相关的能力竞争，因此，生产周期和生产速度已成为重要的经营性业绩指标。与此相关的指标也越来越受到重视。

     为了改善交货业绩，可以采用一定的激励措施来鼓励管理人员缩短生产周期或提高生产速度。为此，可以把生产周期与产品成本联系在一起，根据成本节约的具体情况．对管理人员进行奖励。具体办法是：

     第一步，按某产品在制造单元内的停留时间将制造单元加工成本分配到产品中去，根据—定时间(如—年)内可利用的理论生产时间(以分钟计)。计算出每分钟标准成本。即：

     每分钟标准成本＝单元加工成本/可利用分钟数

     第二步，用每分钟标难成本乘以一定时间(如一年)内生产产品所需的实际生产周期，得到单位产品加工成本。

     第三步，将采用实际生产周期计算所得的单位成本与采用理论或最优生产周期计算所得的单价成本进行比较，就可找到需要改善的地方。用这种办法评价业绩时。产品制造单元内停留的时间越长，产品单位成本就越高，业绩就越差。因此，企业只要采用适当的节约产品成本的激励机制，就可以鼓励生产部门的管理人员和工人寻求缩短生产周期或提高生产速度的途径。

(三)制造周期效率

    制造周期效率(MCE)也是“个与时间相关的经营性指标，其计算公式为：

               MCE=加工时间/（加工时间+移动时间+检验时间+等待时间）

     其中，加工时间是指将原材料加工成产成品所需的时间。加工作业是增值作业，其他作业都是非增值作业：

     这一公式表明，提高制造周期效率的惟一途径是减少非增值作业，进而达到成本节约的目标。理想状态就是指将耗费在非增值作业上的时间降为零，从而消除非增值作业。

经营性指标的局限性

     经营性指标的优越性在于这些指标比较直观，操作人员容易理解。但是，如果孤立地使用这些指标，也会妨碍公司总体目标的实现。另外，经营性指标之间可能会互相冲突，例如，提高材料生产率可能会寻致人工生产率的下降。因此．究竟选取哪些指标作为评价业绩改善的依据，这取决于企业的目标及其对指标的权衡。为了使经营性指标发挥作用，应保证经营控制系统与企业的总体目标紧密联系：企业的经营业绩与财务业绩之间具有内在相关性。了解这些关系，有利于我们正确地使用经营性指标，实现战略性目标。